史蒂夫·沃德:如果仔细阅读财报的话，可以发现营业收入和去年同期相比增长了350%，目前的纯利润很多被摊销到了收购IBM的溢价和债务利益。不过我还要提醒你看看利润率以外的其他指标，毛利润率比去年同期增长了2%，而我们在计提了利息税收摊销和折旧之前获得的利润，也就是现金流，比去年同期增长了250%。这些其他的数据说明我们开支结构发生了扭转，这不是危险信号，却是一颗好消息的信号弹，至少说明新联想在财务上熬过了收购期的财务压力。每一个走向国际化的中国公司都面临过这个财务问题，我们的表现绝对是合格的。
三联生活周刊:我们从财报中发现联想移动的业绩非常好，要知道目前是国产手机最寒冷的严冬，尤其在联想与IBM融合阶段，手机业务并不是新联想的业务核心。联想手机是如何生存的?手机业务会不会也类似PC那样走国际化路线?
杨元庆:手机业务销量增幅150%左右，盈利了9000多万，这是超乎我想象的成绩，尤其是收入100%增长的场面我已经很多年没有看到过了。在我1988年进入联想的17年里，类似的历程只有在1997年到2000年发生过，那时候中国家庭都在疯狂购买自己的第一台电脑。国产手机面临的低迷并不是没有传染给联想，在2003年国产手机开始生病的时候，我们业绩已经遭遇空前压力了，当时我们的投资人有些犹豫，联想是不是还要做手机，手机别成为联想集团的负担呀。但是我反复思量，在当今的IT行业除了电脑，难得有手机业务这么大规模的市场空间，联想在中国市场具有竞争力，根源在于联想的品牌文化基础，以及我们懂得如何将创新与大规模产品中国化的组合。正是不同于大多数国产手机企业的生存食谱，让联想手机在2005年能鹤立鸡群。我们已经悄悄地摸进了越南、印度和南亚部分市场，但都是试探性的，海外新兴市场目前看还是试探，等待整个联想海外逐步成熟的时机。
三联生活周刊:我们看到联想在上海开张了家庭娱乐的体验店，试图以闪联的一些标准来阐释联想的家庭数字文化，那类似的体验场所什么时候会开到美国去?
史蒂夫·沃德:联想一直坚持闪联技术的目的，就是希望能够不依靠别人的技术，来解决不同设备上信息的沟通与分享。这种品牌体验店我们都试图按照当地的方式操作，最初只选择适合建的地方搭台，在美国市场联想要更依靠合作伙伴进行销售，品牌体验更适合合作伙伴们张罗，譬如印度类似的体验店已经开张，要知道印度的笔记本市场新联想已经达到了第一，中欧也是我们考虑建品牌店的重点地区。
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