杨元庆:手机业务销量增幅150%左右，盈利了9000多万，这是超乎我想象的成绩，尤其是收入100%增长的场面我已经很多年没有看到过了。在我1988年进入联想的17年里，类似的历程只有在1997年到2000年发生过，那时候中国家庭都在疯狂购买自己的第一台电脑。国产手机面临的低迷并不是没有传染给联想，在2003年国产手机开始生病的时候，我们业绩已经遭遇空前压力了，当时我们的投资人有些犹豫，联想是不是还要做手机，手机别成为联想集团的负担呀。但是我反复思量，在当今的IT行业除了电脑，难得有手机业务这么大规模的市场空间，联想在中国市场具有竞争力，根源在于联想的品牌文化基础，以及我们懂得如何将创新与大规模产品中国化的组合。正是不同于大多数国产手机企业的生存食谱，让联想手机在2005年能鹤立鸡群。我们已经悄悄地摸进了越南、印度和南亚部分市场，但都是试探性的，海外新兴市场目前看还是试探，等待整个联想海外逐步成熟的时机。
三联生活周刊:我们看到联想在上海开张了家庭娱乐的体验店，试图以闪联的一些标准来阐释联想的家庭数字文化，那类似的体验场所什么时候会开到美国去?
史蒂夫·沃德:联想一直坚持闪联技术的目的，就是希望能够不依靠别人的技术，来解决不同设备上信息的沟通与分享。这种品牌体验店我们都试图按照当地的方式操作，最初只选择适合建的地方搭台，在美国市场联想要更依靠合作伙伴进行销售，品牌体验更适合合作伙伴们张罗，譬如印度类似的体验店已经开张，要知道印度的笔记本市场新联想已经达到了第一，中欧也是我们考虑建品牌店的重点地区。
三联生活周刊:在11个月前我曾经问过柳传志，联想与IBM国际化融合文化障碍是最大的困难吗?柳传志当时认为说服国际消费者的文化压力比融合更可怕，11个月后两家公司文化上可以兼容了吗?
史蒂夫·沃德:尽管我总要早上非常早跑到办公室去开全球电话会议，而会议的另一头却已经临近傍晚下班时间。绝对的文化差异并不存在，并不是那种语言和表达方式上的区格。两家公司业务模式的不同才是需要最大限度融合的东西，过去的联想十分专注于一个产品，并且只在一个中国本土进行商业活动，于是对这个产品来说，有一个很宽的产品文化组合空间。而原来的IBM个人电脑业务则是一个全球化的项目，但是提供的产品相对来说可供选择范围很小。这是两部分人马最需要取长补短兼容的地方。
三联生活周刊:从11月初发布的新联想第二财季财报上看，3.54亿港元的净利润，比去年联想一家2.9亿港元增长不少，但金融分析师们都认为IBM部分对整个公司利润贡献微薄，联想收购后的利润率是1.2，收购之前是4.98，利润率下滑很明显，这是一个危险信号吗?
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